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内审案例——工程进度专项审计之案例分析

时间: 2024-01-22 18:24:14 |   作者: 工程案例

  内部审计正常情况下不会对“安全”做较多的专项审计,除非出现了重大事故,大多情况下,安全方面都是由专业技术人员来做检测或评估,审计人员顶多是参与检查。

  小编是财务出身,为了做好工程方面的审计,不得已考了一些工程类证书,也跟着学习了一些造价知识,虽然水平是半瓶子晃荡,但对开展工程管理类审计,自认为基本可以胜任哈,意淫一下!

  聊聊小编曾经的一次进度管理审计的经历,也方便大家在开展这方面审计时有个参照。

  刚接到审计任务时,其实真得是两眼一抹黑,审计部刚成立不久,没有工程审计岗,小编也没做过这方面的审计,只能硬着头皮上。

  事实上,领导想要什么结果他自己也没考虑清楚,只是觉得各项目的进度都比较慢。

  于是,就给审计部门下达这个任务,明面上是给了审计部门最大的发挥空间,实际上没有重点,也没有方向。

  基本上,项目进度管理是由这两个部门在负总责,当然,工程的进度可不是这两个部门就能决定的,进度管理涉及多方业务和部门:开发手续、设计、预结算还有付款等等。

  5.工程延期和免责手续,主要涉及水灾、扬尘管控、疫情,和其它影响工期的不可抗情况;

  1.各项目部没有编制最新的全景计划,仍旧参照早就过期的开工前制定的计划表,只是把实际完成的节点变更下,未来的节点未调整;

  3.运营部门要求编制的项目进度计划,与项目自身设计的计划不相符,集团所用的计划不切合实际;

  4.新项目的资本预算更是不切实际,资金要求提前到位并生利息,而拿地进度遥遥无期,根据此情况我们还特意面谈了土地拓展人员。

  5.具体的月季度计划与年度计划和全景计划冲突,如:一年中前11个月的计划都能按时完成,但最后一个月啥也完不成。

  因为,他们为了绩效考核好看,简单计划往前推,完不成的计划都放在后面,总体进度自然还是完不成。

  1.运营考核不细致,只看各项目上报的实际完成情况,项目上报时说完成了,那就完成了,对现场是否完成未认真复核。

  2.计划完不成也不调整,大家都知道,工程类的计划都是一环扣一环的,前一环没完成后一环是不可能完成的。

  但是,运营在编制项目计划时,无论前面完成不完成,都按年初定的来,假如你第一季度没完成进度,如果按实际进度需要顺延到第2季度,但是,为了考核,运营部完全不给调整,直接把未完成的任务安在下一季度上。

  这种管理不能说完全错误,只是存在一个问题:项目上如果前一季度或月度未完成计划,后续的所有考核周期都不可能完成。

  项目部是下游部门,需要倒推设计、开发,甚至财务付款等前置业务的进度,运营部只考核了下游部门,对该列入前置计划的部门,不协调处理,不列入计划考核。

  1.项目部,平时只参照季度、月度计划,对项目整体计划不关注,不更新,因为跟考核关联度小,现有的计划与实际严重不符;

  2.只关心自己的一亩三分地,前置部门的计划完不成,不提醒也不催促,理由却很充足:“你们设计没完成,让我怎么完成计划?”或“你们不及时付进度款,施工队自然不上人!”

  3.只有在公司推行的“赶进度”的加班计划时,才关心进度,平时没想着赶工期;

  5.项目部大多数员工,根据不会用,甚至不会看“双时标网络计划图”,只认识横道图;

  6.抽检的一部分工期逾期,未对实施工程单位出具违约处罚,或只开具《工作联系函》,没出具《违约罚款单》;

  7.对于集团下达的计划指令,实在完不成的,也不反馈,不协调资源,直到最后节点了才提出来。

  8.延期手续办理不合理,理由不充分,不能因人员不足就能申请延期,那属于乙方责任;也不能因为乙方垫资(要付利息)就允许工期延期。等等。

  1.同样产品,不同的总包合同中约定的总工期和各进度节点并不一致,甚至完全不同,很多节点并不在关键路线.合同约定的进度节点,与付款节点基本不对应;

  3.分批次开发的总承合同,难以确认总包合同具体开工时间,如:大家都认可的以垫层完成时间为开工时间,但是,以哪栋楼的垫层完成为开工节点?

  因为,先后开发批次相差了1年多,一刀切的线.总工期约定太随意,不是按照实际需要来约定工期,而是按照预计交房时间满排工期,没有预留不可预见问题所引起的工期延误。

  1.同样的项目,总工期排布差异过大,有的按实际的需求进度排列,有的直接按交房时间倒排;2.合同工期,与项目设计的全景计划工期差异较大,主要是合同工期长于计划工期,不利于工期控制;

  3.开工前排布的工期,与实际执行工期完全不一致,差异过大(此处进行量化分析);

  一方面可以评估项目实际进度情况,另一方也能找出管理有问题的项目,并深入审计;

  6.引起工期延误的重大问题跟进:开发手续延误的责任分析;重大事故引起的工期延误责任分析;扬尘停工所引起的停工,如何给予延期,各项目需统一标准;7.同样的位置,同样的扬尘管控等级,有的工地施工进度快,有的基本没进度,涉及管理能力问题,也应考虑业务招待费及违规施工罚款问题。

  8.搜集各项目人员对进度问题的自我分析,绝大多数都是归咎到外部因素:扬尘管控、工人稀少、总包单位缺钱或不配合、开发手续办理等等,很少从自身找原因,这才是深层次的管理问题。

  就说这么多吧!审计过程中,你会发现:有很多进度问题,要进一步深入审计。

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